Dit artikel is ook verschenen als longread verschenen op NRITmedia
De coronacrisis houdt ons al bijna twee jaar in haar macht. Met name het toerisme en de gastvrijheidsindustrie zijn hard geraakt. Waar sommige deelbranches, zoals de dagrecreatie ook nog ‘pieken’ kenden, beleven ook veel delen van de branche veelal of alleen maar ‘dalen’. Inmiddels lijkt er nog geen duidelijk exitstrategie uit deze crisis mogelijk. Waar eerder de hoop gevestigd was op een combinatie van groepsimmuniteit en vaccinaties lijkt nu de ‘Go-stop-go’ strategie de meest waarschijnlijke. Bij deze laatste gaat de overheid ervan uit dat we zeker in het komende jaar nog momenten van redelijke zorgeloosheid kennen. Maar er zullen ook mindere perioden zijn, waarin het virus al dan niet gemuteerd, weer nadrukkelijk de overhand krijgt (mede afhankelijk van het seizoen). Ook de regering werkt aan een plan waarin met deze situatie rekening wordt gehouden. Dit vraagt om flexibiliteit van zowel de gast/consument, overheden als een ondernemer. De gevolgen van corona lijken dus een grotere impact te krijgen op de businessmodellen van de gastvrijheidsindustrie. Dit vraagt om een nieuwe (tijdelijke?) focus. In deze long read een blik op ‘wat nog wel kan’. En specifiek voor de dagrecreatie sector. Het pop-up businessmodel lijkt hiervoor een zeer reële oplossing. Het pop-up concept is al langer bekend in de retail maar ook in de praktijk van attracties waren er in de laatste perioden van maatregelen al verschillende voorbeelden zoals ‘drive through’s” van de horeca, de Afrikaanse ‘Somer” van Safaripark Beekse Bergen of een tentoonstelling in Ahoy van het Boymans van Beuningen museum (alleen te bezoeken met de elektrische auto). Recentelijk liet marktleider Efteling ook al zien dit model te omarmen door een pop-up sprookje te gaan realiseren in het komende seizoen.
Model voor strategie in coronatijd
Volgens De Telegraaf werkt de regering aan een nieuwe benadering van corona. Een lange termijnplan waarin we met meer en minder maatregelen te maken krijgen. Dit vereist in ieder geval maximale creativiteit van attracties, scholen, restaurants, theaters, sportclubs, reisorganisaties, winkeliers, cafés en concertorganisatoren. In het najaar en de winter zullen beperkende maatregelen blijven gelden en nieuwe lockdowns worden niet uitgesloten. Maar in de zomer zou er dan dus wat meer kunnen.
Deze maand inventariseren ambtenaren ideeën voor het coronaplan, aldus de krant. Maar niet alleen ondernemers zouden hun gedrag moeten aanpassen bij dat langetermijnplan. „Het is een opdracht voor iedereen”, weet een ingewijde te melden. Burgemeester van Breda, Paul Depla, zei onlangs al: „Denk aan carnaval en voetbalcompetities in de zomer en de lange vakantie in de winter om leerachterstanden te beperken.”
In het begin van de coronacrisis is samen met de branche maar ook bij Breda Univeristy intern gediscussieerd over mogelijk strategieën voor de toerisme in coronatijd. Dit leidde tot een model voor bedrijven in het toerisme waarin 4 verschillende scenario’s van toepassing waren (zie kader). Met de kennis en inzichten van twee jaar corona, kunnen we stellen dat het model helaas weer relevant is geworden. De nadruk om innovatief, wendbaar en met tijdelijke concepten te gaan werken, lijkt steeds noodzakelijker. Met name het ontwikkelen van tijdelijke pop-up achtige producten zou een zeer relevante strategie kunnen worden in het komende jaar. Zeker nu de branche enigszins terug lijkt te gaan naar een seizoensmatige exploitatie met ‘pieken en dalen’.
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Model voor strategie gastvrijheidsindustrie en toerisme in corona, Goof Lukken en Herman Lier, Breda University of applied sciences, 2021
1: Overleven: De eerste focus moet liggen op overleven. Hoe komt het bedrijf op een langere termijn deze crisis door? Aandachtsgebieden hierbij zijn: financiering, marketing (herpositioneren?), reorganisatie, kostenreductie en aanspraak maken op overheidsregelingen en subsidies. Voorbeelden hiervan zijn de strategie de Efteling (die kiezen om hun sales voor zakelijke markt/evenementen af te bouwen). Of overweeg een overname of samenwerking met een grotere partij (schaalgrootte kan een verschil maken). Ook lobby voor extra steun en branche-brede aanpak is hiervoor nodig. Brancheorganisaties als Hiswa-Recron, de Club van 11 zich hiervoor sterk. Daarbij is het als bedrijf relevant blijven en het behouden van de relaties met gasten/klanten van groot belang. Dit kan bijvoorbeeld door gerichte inzet van social media. Een mooi voorbeeld hiervan was eerder Walibi Holland die met viral video’s en een uitgebreid content programma zichtbaar bleef voor hun doelgroep.
2: Aanpassen van het businessmodel waar mogelijk. Bedrijven kunnen overwegen of bestaande activiteiten aanpasbaar zijn naar het nieuwe normaal. Daarbij is het van belang goed op kosten en opbrengsten te calculeren. Het behoud van zo veel beleving moet in het oog worden gehouden. Goede voorbeelden zijn de bezorginitiatieven in de horeca of toepassing van de 1,5 meter maatregelen in dierentuinen en attractieparken. Deze aanpassingen moeten helder en duidelijk gecommuniceerd worden in de marketinguitingen. Naast beleving, prijs en het unieke product is nu veiligheid een enorm belangrijke pijler in het keuzeproces van de consument.
3: Ontwikkelen van tijdelijke nieuwe lokale, regionale, of landelijke concepten. Zo lang deze crisis voortduurt is het nodig om tijdelijke, misschien pop-up achtige concepten te ontwikkelen. Deze concepten hebben een onderscheidende waarde nodig of voorzien in een tijdelijke behoefte (bijvoorbeeld meer vraag) . Zie geheel artikel voor meer duiding.
4: Innovatief en wendbaar worden: Op de middellange en lange termijn moeten toeristisch-recreatieve bedrijven meer wendbaar en innovatiever worden. De huidige crisis zal mogelijk niet de laatste zijn. Het is zinvol dat bedrijven daarom scenario’s voorbereiden. Als deze op de plank liggen dan kunnen ze vaak met kleine aanpassingen direct ingezet worden. Voorbereid zijn is “het halve werk”. Ook al gaan we mogelijk enigszins terug naar de pre-corona tijden dan zal innovativiteit en wendbaarheid van cruciale betekenis zijn. Bedrijven en organisaties moeten nadenken over minder kwetsbare concepten en businessmodellen die snel aanpasbaar zijn.
_____________________________________________________________________________________________________________________________________
Pop-up experience als optie
Om flexibel te opereren in deze mee onzekere tijd zou een pop-up beleving een passende strategie zijn. Bij een pop-up wordt er een tijdelijke beleving of zelfs apart product neergezet. Dit kan op solo basis of als een second gate functioneren. Daarnaast kan het binnen een dagattractie de functie van een nieuwe attractie overnemen. Tot de coronacrisis leken steeds meer grote attractieparken te kiezen voor een ‘Blockbuster’ strategie. Er werd geïnvesteerd in nieuwe (grote) nieuwe attractie die of een koppeling met een horecapunt en merchandising hadden (denk aan Max en Moritz in de Efteling). Of er werd een compleet themagebied ontwikkeld met meerdere attracties en winkels en restaurants/horecapunten (denk aan Toverland met Port Laguna en Avalon). Daarnaast werd er in de pandemie gekozen voor de upgrading van attracties (zoals de wereld van Sinbad in de Efteling met een transformatie van o.a. het doolhof en de spinningmolen naar een uiterlijk. Of de uiterlijke transformatie van een themagebied in Walibi Holland)
In een pop-up is het belangrijk juist kleinschaliger te denken. Daarnaast moeten dagattracties conceptmatig werken en de tijdelijkheid te benadrukken. Deze concepten hebben een businessmodel met relatief lage kosten en korte terugverdientijd. Ze richten zich op (een bestaande) lokale, regionale of nationale doelgroep. Ze geven een extra aanleiding tot een (herhalings)bezoek. Ook kunnen ze een tijdelijke piek in vraag opvangen. Eventueel zijn ze op een langere termijn schaalbaar in capaciteit of verschijningsvorm. Door de kleinschaligheid is dit businessmodel ook haalbaar voor kleinere dagattracties. De uitdaging is om geen evenement te ontwikkelen maar een concept dat iets langer houdbaar is. Waar een evenement vaak kortdurig is moet een pop-up juist een aantal weken of maanden beslaan. Op deze wijze komen kosten in verhouding met baten.
Weinig investeringsruimte en geen lange termijn investeringen doen
Consumententrends lijken steeds vaker en sneller te veranderen. Hierdoor wordt de levenscyclus van een attractie per definitie steeds korter. Dit betekent dat er sneller moet worden geïnvesteerd in attracties en belevenis. Van het management vraagt dit creativiteit. Tegelijkertijd duurt het door de verschraling van de marges langer om de grote investeringen terug te verdienen. Dit leidt tot een uitdagende spagaat voor dagrecreatiebedrijven en vraagt ongekende innovatiekracht van het management. De attractieparkenmarkt is ook steeds meer een Europese markt waarin de Efteling met de top vijf van andere attractieparken concurreert. De grote Europese dagattracties worden steeds vaker short-stay bestemmingen waar mensen meer dan 1 dag verblijven. Reden waarom onder andere de Efteling, Slagharen en Safaripark Beekse Bergen grote investeringen doen in hun verblijfsrecreatie.
Meer uitgaven
Meer beleving door een pop-up is meer uitgaves van de gast in het park. Uit gesprekken van Breda University met diverse partijen in de dagattractiemarkt blijkt dat de consument in de laatste twee jaar van Corona meer wil besteden tijdens een bezoek. Het lijkt erop dat als de consument een dagje uit gaat in coronatijd ook intens wil genieten. Hier liggen dus kansen om de bestedingen op het vlak van horeca, merchandising maar ook VIP-experiences te stimuleren. De vraag is ook of de pop-up wordt ingezet om de huidige verblijfstijd in een dagattractie te verhogen of om er een tweede product naast te zetten (second gate). Deze laatste strategie zorgt voor een ‘tweede’ of juist een combibezoek waarbij het aandeel van de entree aan omzet en winst substantieel hoger zal liggen. De afweging tussen de twee opties hebben te maken met specifieke mogelijkheden als ruimte, passende concepten, en de aanwezigheid van eigen verblijfsrecreatie of partners hierin.
Bij een pop-up dienen de sterke elementen van de huidige producten, zoals hospitality, beleving, thematiek aandacht en ook veiligheid een grote rol blijven spelen. Ook de financiering, terugverdientijd en organisatiestructuur van bedrijven zal korter, meer gedifferentieerd en kleiner worden. Of hiervoor moeten nieuwe innovatieve vormen gevonden moeten worden (zoals crowdfunding). De opdracht is ook direct na te denken over een duurzaam herstel dat geen overtoerisme en grote druk op het milieu met zich meebrengt. Tenslotte moet er goed nagedacht worden over de globalisering en internationalisering van de branche. Het grote herstel op deze markten kan nog wel een aantal jaar op zich laten wachten.
Voorbeelden
Inmiddels zijn er al enkele goede voorbeelden van het pop-up businessmodel tin de dagrecreatie te vinden. Naast diverse concepten in de verblijfsrecreatie (pop-up glampings/campings), volgt ook de dagrecreatie. In sommige gevallen voegen parken tijdelijk verblijfsrecreatie toe, bijvoorbeeld Toverland met hun pop-up camping en ook de eerste dierentuin volgde afgelopen jaar in de vorm van Burger’s zoo).
Musea
In de museumwereld was er naast het eerdergenoemde drive trough museum van Boymans van Beuningen ook al een pop-uptentoonstelling van het Rijksmuseum op Schiphol en het social media museum Wondr dat gasten in staat stel om unieke foto’s te maken voor hun socials. In het Zeeuwse sportcentrum Ominium werd er gedurende de zomer een extra indoor attractiepark ingericht (in de sportzalen van het complex).
Dierrentuin
Safaripark Beekse bergen vulde het popup-concept in voor de drukke zomermaanden. In het hoogseizoen draaide er ‘Somer by Beekse Bergen’. Naast langere openingstijden werd het product horeca geupgraded met een grillrestaurant en diverse andere horecapunten zoals een cocktailbar. Hierdoor bereikte het park een nieuwe doelgroep (jongeren) maar konden ook de bestedingen van de bestaande doelgroepen dag- en verbllijfsgasten) verhoogd worden.
Pop-up Sprookje
Het meest opvallende is het concept van een pop-up sprookje dat Efteling recentelijk aankondigde voor het seizoen 2022. Het zeventigjarig bestaan van de Efteling wordt gevierd met de komst van een tijdelijk sprookje. Van april tot oktober 2022 is op de Speelweide van de Efteling een pop-up-uitbeelding te vinden van Alice’s Adventures in Wonderland, het kinderboek van Lewis Carroll uit 1865.
Branchevreemden
Opvallend is ook dat branchevreemde organisaties als beurs- en congreslocaties de dagattractiemarkt betreden met (reizende tentoonstellingen zoals die van Dinosauriërs) pop-up kartbanen of tijdelijk thema-attracties zoals de Dino Fabriek. In de evenementenlocatie de Fabrique was deze tijdelijke expositie te bezoeken met tientallen dinosaurussen gemaakt van honderdduizenden Lego-steentjes. De Dino Fabriek bestond uit zestig bouwwerken van in totaal twee miljoen blokjes. Daarom heen waren er diverse thema-activiteiten en een show. Op vliegveld Twente werd tenslotte de ultieme combinatie gemaakt van pop-up verblijfs- en dagrecreatie. Het Dino-park dat hier op popte was een dagattractie als een tijdelijke camping.
Werk met scenario’s en focus op korte en middellange termijn.
We staan heel anders in de wedstrijd dan een jaar geleden. Tijd om op de korte en middellange termijn de strategie aan te passen. Gedurende deze lockdown is er tijd om na te denken over mogelijk pop-up businessmodellen. Daarnaast moet er maximaal gelobbyd worden om attracties snel weer ‘veilig’ te openen. Besteed aandacht aan een passend pop-up-concept en zorg dat je als organisatie snel en makkelijk aan de knoppen kan draaien. De langere termijnstrategie blijft belangrijk maar werk eerst aan meerdere scenario’s en bepaal cruciale beslismomenten. Op deze wijze kan de attractiesector de corona overleven.
Goof Lukken is senior lecturer Attractions & Theme Parks Management, Tourism and Leisure aan de Breda University of applied sciences en oprichter van het platform Vrijetijdskennis. Hij volgt als vrijetijdsdeskundige meer dan 25 jaar de vrijetijdsbranche en baseert zijn visie op de cijfers en ontwikkelingen van het laatste decennia en de actualiteit